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Comment manager une équipe et gérer ses émotions ?

A ceux qui se demandent comment manager une équipe, je réponds : en utilisant au mieux votre potentiel émotionnel !

Voilà un sujet  qui s’inscrit de façon sous jacente dans nombre d’entretiens que je conduis avec des encadrants.

La question peut sembler anodine mais elle ne l’est pas : des émotions dépend le système de management que l’on retrouve ensuite à tous les niveaux hiérarchiques d’une entreprise. C’est par les émotions qui émanent du “haut de la pyramide” que se crée véritablement une culture d’entreprise. Aussi, avant de se demander comment manager une équipe, il me semble intéressant de commencer par savoir quel “schéma émotionnel” est adapté.

Il existe, en matière d’art, des mouvements picturaux, des langages visuels à travers différentes époques. De la même façon, de grands « courants »  émergent quant à la façon de manager une équipe.

Utiliser la main de fer ou le gant de velours ?

Le gant de velours est à la mode…

En ce début de siècle, le dirigeant est invité à ôter son armure, à montrer ses failles. Il doit capitaliser et faire fructifier son quotient émotionnel. Non, le manager n’est pas une forteresse inexpugnable, il a le droit d’avoir ses coups de blues, ses doutes, ses faiblesses, et de le dire ! Avec le gant de velours, c’est l’authenticité, génératrice de confiance et de cohésion, qui est recherchée. 

Mais la main de fer n’est pas si loin derrière

Parallèlement, des études montrent que les dirigeants sont majoritairement inspirés par des figures de combattants : 60% d’entre eux ont choisi un homme politique d’après guerre ou un commandant militaire.

Quand on se demande comment manager une équipe, ce chiffre peut laisser pour le moins perplexe au regard de la mouvance décrite plus haut.

Et en effet, le dirigeant aux « tempes grises », capable de commander sans état d’âme, fait florès : Procter et Gamble, Starbucks entre autres, ont chacune rappelé leur ancien patron, pour sa capacité à donner un cap et à faire preuve d’autorité. Dans un environnement (économique, technologique, concurrentiel) en constante évolution, nécessitant une exigence de performance toujours plus forte, il s’agit tout autant de rassurer que de savoir diriger.

Doit on voir là un constat d’échec de la main de velours ? La question se pose clairement aux dirigeants, qui peuvent se questionner aujourd’hui sur le “bon” mode de management de leur équipe. De mon point de vue, les choses ne sont pas aussi simples qu’elles en ont l’air…

Le positionnement est la base du management d’équipe

Pour encadrer efficacement, il faut considérer un triptyque essentiel : le contexte, l’autre et moi. C’est ce triptyque qui doit guider le dirigeant dans sa quête du positionnement juste.

On choisit comment manager une équipe dans un contexte précis

  • Lorsqu’il s’agit de stimuler la créativité et l’innovation, de générer proximité et cohésion avec ses collaborateurs, la capacité du dirigeant à ouvrir la porte aux émotions est nécessaire. En atelier de travail par exemple, lorsque le manager veut “faire sortir” toutes les idées de ses collaborateurs, y compris les plus farfelues, sur un sujet donné, il doit être en mesure d’accueillir les émotions (joie, honte…) que peut générer l’exercice.
  • En revanche, quand il faut produire et faire produire en respectant des objectifs et des délais stricts, c’est le sens de la décision et du commandement qui est sollicité : l’erreur n’est pas possible, la concentration doit être extrême, les émotions sont contenues.

Le management passe par l’autre

Connaissez-vous l’empathie ?

L’empathie est la « Faculté de se mettre à la place d’autrui, de percevoir ce qu’il ressent ». 

L’empathie est une qualité essentielle pour le dirigeant qui veut manager une équipe et établir avec elle un lien et une dynamique pérennes. Manager, c’est entre autres prendre en compte tous les éléments humains de son environnement. Or avec peu d’empathie, le dirigeant pilote seul, se retranche dans sa tour d’ivoire et capte difficilement les signaux qui lui sont envoyés par ses collaborateurs. 

L’empathie est une capacité rare qui peut faire la différence à certains niveaux hiérarchiques :  en recrutement, lorsque le pré requis est le niveau élevé de compétences du dirigeant, celui qui montre le plus d’empathie est susceptible d’être choisi.

Et Moi, dirigeant

Je dois certes prendre en compte le contexte, savoir me mettre à la place de mes collaborateurs, mais comment faire pour concilier commandement et émotion ? Il y a dans la fonction de commandement des contradictions profondes avec certains aspects émotionnels liés parfois à la personnalité, parfois aux valeurs mêmes du dirigeant. Comment en effet commander si l’on n’aime pas être directif ? Comment diriger si l’on supporte mal le conflit ? Comment au contraire encourager, stimuler, plaisanter lorsqu’on est inhibé ? Autant de situations (parmi tant d’autres) qui mettent la fonction en conflit avec les émotions, tiraillent et secouent le dirigeant. 

Et si, enfin, je suis convaincu que commandement et émotion ne sont pas incompatibles en management, comment faire au quotidien pour me montrer à l’aise dans l’un comme dans l’autre registre ?

Un témoignage de Coach 

Je suis régulièrement sollicitée par des dirigeants sur des sujets liés 

  • à la performance
  • à la stratégie et/ou tactique
  • à la gouvernance/au management

Bien que cela ne tombe pas sous le sens, l’émotion est souvent au coeur de ces problématiques, elle en est même parfois le noeud : de nombreux encadrants ont du mal à régler leur curseur émotionnel, ce qui constitue un frein au management efficace de leur équipe.

Voici un exemple concret pour illustrer mon propos : 

« S…., Une jeune manager, à la tête d’une équipe de techniciens pour beaucoup seniors, m’expose sa problématique : elle est très à l’aise lorsqu’il s’agit de prendre des décisions, de trancher y compris lors de situations difficiles, au cours desquelles elle peut être chahutée. Elle sait écouter, déminer et gérer les conflits potentiels ou avérés, convaincre et arbitrer.

En revanche, dès que son N+1, ses pairs, ses collaborateurs sont, même brièvement, dans la bienveillance, impossible d’assumer : elle doit fuir car ses émotions l’emportent et les larmes ne sont jamais loin. Cette situation représente pour elle un handicap sévère ».

Nous sommes ici dans le cas d’une émotion parasite, polluante, qui empêche un dirigeant de manager son équipe dans la  sérénité. En travaillant en coaching autour de la gestion de son capital émotionnel, S…. et moi avons obtenu un résultat tel qu’elle a pu assumer les situations redoutées sans perdre de sa capacité à commander.

Pour reprendre le triptyque mentionné plus haut, les points d’amélioration managériaux de ma cliente se situaient non pas dans ses qualités professionnelles, mais dans l’adaptation de ses émotions à son contexte professionnel. Notre travail en commun lui a permis d’acquérir la flexibilité émotionnelle grace à laquelle elle peut à présent :

  • stimuler créativité et innovation
  • faire preuve d’empathie
  • maîtriser ses émotions avec son entourage professionnel
  • gagner en confiance en elle et en bien être.

Autant de facteurs bloquants lorsqu’ils portent en eux des lacunes, autant de facteurs stimulants lorsque ces lacunes sont traitées !

J’ai ouvert cet article sur les mouvements picturaux. Pour le conclure et reboucler la boucle, revenons à une touche picturale : la toile D’Edward Hopper qui illustre cet article montre des personnages silencieux, baignant dans la lumière. Ils sont côte à côte, regardent dans la même direction, mais ne montrent pas d’émotions. C’est peut être pour cela que bien que constituant un groupe, ils semblent seuls, car ce sont les émotions qui créent la cohésion…

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