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Managers, Sachez Recadrer Un Collaborateur

Managers, sachez recadrer un collaborateur !

C’est inévitable : en tant que manager, vous devez parfois « recadrer » un collaborateur dont certaines pratiques ne correspondent pas à vos attentes dans le cadre professionnel qui est le sien.

Il adopte une attitude inappropriée envers un membre de l’équipe ?
Il arrive fréquemment en retard ?
Il n’est pas impliqué dans les réunions de travail ?

C’est à vous d’intervenir énergiquement : de tels comportements peuvent rapidement altérer le bon fonctionnement et la cohésion de l’équipe.

Intervenir certes, mais comment ? L’exercice est plus délicat qu’il ne paraît.

Recadrez votre collaborateur en face-à-face, lors d’un entretien sur le lieu de travail

Vous devez le convier à un entretien, préparé, pour régler ce problème. Il est en effet totalement déconseillé de réagir à chaud et qui plus est, devant des tiers. Programmez cet entretien rapidement, sur le lieu de travail : vous n’aidez pas un ami en discutant un verre à la main au coin du feu, vous avez à solutionner un problème qui impacte votre équipe.

Attention, il s’agit de ne pas générer de tensions qui pourraient altérer son travail : malgré son comportement, c’est un élément efficace (si de surcroît il n’est pas efficace, c’était à vous d’intervenir en amont !).

Il est par ailleurs impératif de ne pas tomber dans un « échange » composé in fine de deux monologues, où chacun campe sur ses positions sans écouter l’autre.

Pour éluder ces aspects, il convient d’abord de ne pas débuter l’entretien par une liste de reproches et de récriminations. C’est le meilleur moyen de « fermer » votre interlocuteur à votre écoute.

Rappelez les règles générales qui encadrent le travail de tous

Préférez plutôt le rappel des règles générales qui encadrent le travail de chacun au sein de l’entreprise, et de l’équipe en particulier. Il faut réaffirmer les limites du cadre professionnel qui s’impose à tous. Ne vous attachez pas aux raisons qui ont entraîné ce collaborateur à ne pas respecter ces limites, mais bien aux limites elles-mêmes.

Remarque : votre propos peut bien sûr être modulé dans la forme si des circonstances exceptionnelles expliquent (faute de justifier) ce comportement – de graves soucis personnels par exemple. Mais même dans ce cas, il est utile pour votre collaborateur de lui repréciser le cadre professionnel dans lequel il évolue.

Une fois les règles exposées, reprenez-les et formulez une question fermée qui doit amener votre collaborateur à répondre de façon positive.

Reprenons nos exemples.

Il adopte une attitude inappropriée envers un membre de l’équipe ?
Est-il d’accord avec le principe selon lequel la cohésion de l’équipe est impérative à l’efficacité de celle-ci ?

Il arrive fréquemment en retard ?
Comprend-il que vous attendez une équipe pleinement opérationnelle à tout moment, et qui avance avec les compétences de chacun ?

Il n’est pas impliqué dans les réunions de travail ?
Est-il anormal pour vous d’attendre de tous un plein engagement, y compris dans les travaux de groupe ?

Il devra répondre par la positive. N’autorisez pas le « Oui, mais… » : interrompez le immédiatement et restez-en au « oui ».

Si l’adhésion n’est pas entière, rappelez le lien hiérarchique qui vous lie.
Vous pouvez rappeler les règles qu’il a acceptées en venant travailler dans l’entreprise ou dans l’équipe : elles sont contractuelles, il les a signées, il n’a pas la latitude de ne pas les respecter. C’est sans doute un peu violent, mais puisqu’il a précédemment validé votre question, cela suffit généralement à le remettre sur les rails.

Vous pouvez alors l’encourager à exposer des solutions au problème rencontré, puis l’engager à les respecter, avec votre plein soutien : vous participez à la résolution positive et constructive de ce problème, et avez confiance en votre collaborateur.

Vous êtes un manager efficace !

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