4 pratiques managériales à adopter face la pénurie de main-d’œuvre

La reprise des activités économiques bat son plein depuis le printemps dernier. Mais elle est défiée par une pénurie de main-d’œuvre. Cette situation appelle un changement dans les pratiques managériales. Parmi celles-ci, cinq retiennent mon attention, passons-les ensemble en revue.

Ne pas faire partir les collaborateurs ! Voilà le défi auquel font face les managers depuis plusieurs semaines. Bien sûr, tous les départs ne leur sont pas imputables. Chaque collaborateur décide selon ses envies et aspirations. Toutefois, un petit rien peut accélérer l’impulsion d’aller voir ailleurs ou de rester. Et c’est là que l’art du management livre tout son savoir pour éviter à l’entreprise d’être en sous-effectif ou de laisser partir à la concurrence des éléments précieux. Dans cette optique, j’identifie 5 pratiques qui me semblent opportunes.

1/ Accentuer la reconnaissance

Bien avant la pénurie de main-d’œuvre, la reconnaissance occupait une place importante dans le management des équipes. Toutefois, il arrivait qu’elle soit mise en œuvre de façon maladroite. Or, la reconnaissance demande de la sincérité et de la régularité. À défaut de se dire bonjour le matin en raison du développement du télétravail, il convient d’activer d’autres leviers :

• souligner l’action de chaque collaborateur en réunion d’équipe dès que cela fait sens et sans privilégier telle ou telle personne. Ainsi, chaque salarié se sent apprécié pour ce qu’il fait et apporte à l’entreprise.
• inviter les membres de l’équipe à s’entraider. De la sorte, chacun peut partager toute son expérience passée, ce qui contribue à renforcer le sentiment d’utilité et la cohésion de groupe.
• accorder des aménagements d’horaires plus facilement sans forcément attendre la sollicitation du salarié.
• développer de petits gestes, comme proposer un déjeuner dans un restaurant ou envoyer un petit colis gourmand pour une occasion bien précise.
• dédier un temps d’écoute et d’échanges avec ou sans lien avec la mission.

2/ Donner plus d’autonomie et de responsabilité

Dans un précédent article, j’avais abordé les trois prérequis pour réussir l’autonomie et la responsabilisation des collaborateurs. Le sujet reste d’actualité, car c’est l’une des conséquences majeures du télétravail. Aucune organisation n’a pu relever le défi de la crise sanitaire sans avoir favorisé le développement de ces deux capacités au sein de son personnel. En permettant à chaque salarié de gérer lui-même, de prendre les décisions qui lui semblent les plus adaptées, le manager envoie de la reconnaissance et renforce l’engagement. Un collaborateur légitime et encouragé dans ses initiatives est une personne qui se sent bien dans son entreprise.

Reste à définir avec justesse le degré de liberté. Je parlerais volontiers de cadre sur mesure. En effet, chaque poste peut offrir une zone où le collaborateur est laissé libre de ses choix, dès lors qu’ils concourent à la bonne réalisation de sa mission. Mais ceux-ci ne doivent pas aller à rebours des décisions stratégiques de l’entreprise. Tout le talent du manager va être de libérer les initiatives, tout en les encadrant.

3/ Travailler la montée en compétences

Un salarié qui tourne en rond sur son poste va tôt ou tard partir. Et si cette envie ne lui vient pas, il faut s’en inquiéter. Cela peut vouloir dire qu’il est pris dans une routine et un confort qui rendront tout changement futur difficile à faire accepter. Pour assurer son avenir et garder des collaborateurs compétitifs, l’entreprise doit travailler la montée en compétences. Régulièrement, elle doit pouvoir proposer des formations en situation de travail, en classe virtuelle ou en présentiel. C’est une marque d’attention forte, si l’initiative vient de l’employeur, en complément de ce que peut décider le collaborateur avec son CPF (Compte Personnel de Formation).

Ce n’est pas le seul avantage. Former un salarié permet de l’accompagner dans son évolution de carrière : accéder à de nouvelles missions, de nouvelles responsabilités. C’est une autre forme de reconnaissance et d’approche des objectifs fixés en entretien individuel annuel. Le manager permet ainsi d’ouvrir les horizons et d’associer pleinement chaque équipier sous sa responsabilité au développement de l’entreprise en lui projetant la place qu’il pourra occuper demain dans l’organisation.

4/ Assurer une réelle qualité de vie au travail

Les conditions de travail ont un poids déterminant dans un départ et dans les causes d’une pénurie de main-d’œuvre. Il s’ajoute le fonctionnement de chaque organisation. Grâce aux confinements successifs, une partie des salariés a pu voir son quotidien s’améliorer : le temps de transport s’est singulièrement réduit avec le travail à distance. Et quand les enfants n’étaient pas à domicile, travailler de chez soi a permis d’être moins interrompu dans les tâches menées. Un bémol : le déséquilibre entre vie professionnelle et vie personnelle, parfois à la défaveur de la seconde.

C’est de tous ces sujets que relève la qualité de vie au travail. À ce titre, le manager est à la fois concerné pour lui-même et une vigie sur ce que vivent et ressentent ses troupes. Dans un moment de fortes tensions, faire usage d’une communication non violente peut apporter de la sérénité aux échanges. S’assurer du fonctionnement des outils peut être une nouvelle démonstration que l’entreprise se préoccupe de ses salariés. Surveiller la charge de travail comme le lait sur le feu peut éviter des situations de stress trop élevé et acceptable.