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Inaction

Managers, traitez les causes de l’inaction

Dans la vie professionnelle, il faut savoir innover, aller de l’avant pour à la fois atteindre ses objectifs mais aussi faire progresser sa carrière. Ce constat établi, le passage à l’acte est souvent moins simple. Des facteurs parfois pesants peuvent nous pousser à l’inaction.

La peur d’être mal jugé

L’action génère des risques, produit du changement et donc induit la possibilité d’être mal jugé en cas d’échec. Le jugement des autres peut ainsi être un frein à l’action.

Pourtant, générer des idées, qui semblent même parfois originales ou iconoclastes, est un important facteur d’avancée de l’individu et du groupe. Une étude* montre qu’un collaborateur dont les idées sortent des sentiers battus est un atout pour toute l’équipe, et permet aux plus ouverts de générer des solutions pertinentes qui profitent au groupe.

C’est donc au manager d’encourager ses collaborateurs à passer à l’action en les rassurant sur l’aspect constructif de l’échec. Les raisons de l’échec doivent bien sûr être analysées et partagées avec tous pour capitaliser le retour sur expérience.

La procrastination

Quand on ne fait rien, on écarte la possibilité d’échouer : il peut être, pendant un temps du moins, plus « confortable » de préférer l’inaction, ou de s’égarer dans un travail non prioritaire.

Ainsi, passer du temps à traiter une multitude de petites tâches sans prioriser son travail donne une impression d’avancer, en écartant pourtant l’essentiel. Libérer son esprit d’une masse de choses à faire pour ensuite « vraiment » s’attaquer au problème principal n’est pas toujours une solution efficace : une étude** a montré que nous évaluons mal le temps de traitement d’une tâche donnée. En priorisant les « petites » tâches, on court le risque de sans cesse remettre au lendemain la tâche principale par manque de temps.

Le manque de confiance en soi intervient souvent également : le collaborateur a l’impression (justifiée ou non) que les tâches à traiter dépassent ses capacités.

Le manque d’implication est également une raison : se détournant d’un travail plus complexe ou rébarbatif, le collaborateur priorise les tâches qui l’intéressent, s’accorde des pauses… Il privilégie la satisfaction immédiate du travail accompli.

Le manager peut intervenir pour pallier ces dysfonctionnements par un travail utile : apprendre au collaborateur à prioriser son travail de façon constructive, décomposer une tâche complexe en une suite de tâches « atteignables », ou redonner du sens au travail des collaborateurs en leur définissant un objectif clair et en sollicitant l’intelligence collective de l’équipe.

La peur du conflit

Le changement généré par l’action peut bouleverser le cadre douillet dans lequel sont installés certains collègues. Mais attendre la retraite dans le ronron du quotidien n’est pas un modèle motivant ni facilitant l’avancée d’une carrière : le monde n’attend pas pour tourner et vos concurrents pour décider.
Le manager doit s’assurer de l’implication de ses collaborateurs pour former une équipe soudée et efficace, dépassant les « conforts » particuliers.

 

Ces causes de l’inaction peuvent parfois être difficiles à traiter par le manager, toujours soumis à des contraintes de plus en plus fortes de résultat. Speciman peut intervenir, tant à son côté qu’auprès des collaborateurs, pour endiguer tout risque d’inaction au sein de l’équipe. Formation, coaching, conseils : un regard de professionnels extérieurs à la structure peut changer le quotidien de l’équipe entière.

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*Conversational Peers and Idea Generation: Evidence from a Field Experiment, Harvard Business School, 2017
**Procrastination: an economic analysis, US Department of labor

 

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