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Coronavirus ou pas : manager le travail en full remote

Vous ne connaissez pas le full remote ? En ces temps de crise sanitaire, il est pourtant à l’ordre du jour : il s’agit du « télétravail à 100 % ». En effet, si le télétravail un ou deux jours par semaine se démocratise depuis 2018, les lois le facilitant dans l’entreprise, il est plus rare qu’un collaborateur télétravaille à temps plein. C’est pourtant le quotidien de nombreux salariés depuis le confinement dû au Coronavirus.

Mais le full remote n’est pas un « simple » télétravail : travailler en permanence hors de l’entreprise comporte de nombreux écueils, qu’il revient au manager – lui-même en full remote ! – de prévenir.

Le full remote ? Burn out, démotivation, stress…

Un salarié motivé en full remote va bien sûr être impliqué au quotidien pour atteindre ses objectifs. Mais contrairement à son habitude dans l’entreprise, il est dorénavant seul avec ses tâches et ne bénéficie donc pas du rythme impulsé par l’entreprise. C’est à lui – en collaboration avec son N+1 – de définir ses plages de travail.

L’écueil principal réside dans le dépassement des plages horaires ainsi déterminées. Concentré sur ses tâches, le collaborateur peut ainsi allègrement travailler aux heures du déjeuner – et manger simplement sur le pouce – ou le soir, perdant les repères habituels de l’entreprise. Ponctuellement, ce n’est pas un problème, mais ce rythme peut avoir une propension à s’installer durablement.
Il y a un danger de se priver de relations sociales pour se consacrer au travail, et ce peut être alors la spirale vers le burn out.

À l’opposé, tout salarié en full remote peut avoir de grandes difficultés à s’imposer ses horaires. Le domicile n’est pas intrinsèquement un espace de travail, et la concentration qui règne dans l’entreprise ne se commande pas chez soi. Distrait par les tâches ménagères, les habitudes du domicile (regarder la télévision,…), le (la) conjoint(e),… le collaborateur est alors bien loin du burn out. C’est la difficulté à se concentrer qui s’impose, et la démotivation et le manque d’implication en découlent naturellement.

De façon connexe, un autre élément peut être bloquant pour le collaborateur : le stress. Il est désormais seul à son domicile face à des objectifs à atteindre, nulle possibilité d’échanger deux mots avec un collègue pour débloquer une situation. Impossible de faire le point entre collègues comme c’est l’habitude à la pause-café. Rien pour le rassurer. Et ce peut être la procrastination qui s’invite, pas la procrastination due à un relâchement, mais bien celle génératrice de tensions et de stress tétanisants.

Pour éviter ces situations, le manager doit rester en contact étroit avec ses collaborateurs, pour nouer un lien professionnel entre domicile et entreprise. Outre le point hebdomadaire sur l’avancée de chacun, un « café virtuel » via Zoom ou Skype, entre les membres de l’équipe, peut ponctuellement renforcer ce lien et ramener le collaborateur vers une forme de réalité de travail quotidienne.

L’impératif de la confiance

À l’inverse de la solitude générant burn out ou démotivation, un autre problème peut advenir en full remote : la  multiplication des téléconférences. Plus encore qu’en présentiel, ce sont les réunions en tous genres qui phagocytent le quotidien. Avec une pertinence qui n’excède pas les réunions habituelles… Loin d’impliquer le collaborateur, il peut vite saturer de ces moments en commun qui l’empêchent de travailler correctement.

L’origine de ces multi-conférences peut être le manque de confiance du manager. Quoique des études aient montré qu’un salarié en télétravail a tendance à travailler davantage qu’en présentiel, la crainte l’emporte chez le manager. Il peut redouter que ses collaborateurs se laissent aller chez eux à toutes les distractions potentielles, et pour se rassurer, multiplie les contacts à l’envi.

C’est bien sûr un mauvais calcul : en full remote, le manager doit accorder sa confiance aux membres de l’équipe, et ne pas les saturer de téléconférences ou coups de fil intempestifs.

 

En conclusion et pour aller plus loin

On le voit, la tâche du manager n’est pas simple dans le cadre du full remote. Entre maintien « raisonnable » du lien avec l’entreprise et obstruction du travail, il doit jauger avec efficacité le « juste milieu » dans le contact à établir avec chaque membre de son équipe.

Et c’est une tâche d’autant plus ardue qu’il peut être lui-même en full remote ! Mais, capable de nouer le « bon » lien avec ses collaborateurs, il est apte à établir les contacts qui s’imposent avec son propre N+1.

 

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