Le renouveau de l’évaluation des collaborateurs

Nous l’avons vu dans un précédent article (« La fin de l’évaluation des collaborateurs ? »), il est difficile d’évaluer un collaborateur : la simple mesure des objectifs atteints n’est pas un critère pertinent, et l’implication même du collaborateur peut être impactée.

Pourtant, le manager a besoin d’évaluer les membres de son équipe pour que celle-ci soit efficace. Mais alors, comment procéder ?

Penser chaque collaborateur comme membre d’un collectif

C’est le cas de tout salarié : il fait partie d’un collectif. D’une équipe, d’un département ou plus généralement encore d’une entreprise. Et si l’évaluation – en termes d’évaluation de la performance – se mesurait à l’échelle de ce collectif, l’évaluation individuelle s’attachant alors au développement du salarié lui-même ? Il s’agit donc de fixer les objectifs au niveau du collectif et non plus individuellement. L’évaluation même devient un outil au service de la performance collective.

En envisageant cette perspective, on en déduit immédiatement des avantages.

D’abord responsabiliser chacun : il s’agit pour tous de ne pas impacter la performance de l’équipe. Cela permet d’augmenter l’implication.

C’est aussi le moyen de profiter de l’intelligence collective, de ne pas laisser un membre « bloqué » sur un objectif mal défini. C’est la compétence (le savoir, mais aussi l’expérience) de chacun qui est mise au service de tous. Ce sont les capacités de tous qui augmentent ainsi.

Et cette « plasticité » du collectif permet d’être plus efficace que la relation 1:1 du collaborateur avec son objectif.
Corollairement, cette mise en commun des compétences va de pair avec une plus grande interactivité entre les membres de l’équipe : échanges mais aussi entraide sont au programme. Il en découle une meilleure ambiance au sein de l’équipe.

Cette « inclusion » de chacun au sein de l’équipe répond par ailleurs à deux demandes croissantes des salariés : la première est d’utiliser son intelligence émotionnelle, qui est facilitée par cette méthode de travail. La seconde est d’être reconnu (ici par le groupe) et de renforcer, chez chacun, le sentiment d’appartenance, de ne pas être un « électron libre » laissé à lui-même.

Les limites d’un tel modèle

Ces limites relèvent des collaborateurs qui sont à la frange du groupe, ou qui ont du mal à s’y intégrer.

Ce peut être le cas des collaborateurs les moins efficaces : ils peuvent se sentir « distancés » par leurs collègues, voire ne faire que profiter du système sans monter en compétences.

De même, certains collaborateurs hyper compétents peuvent mal accepter d’être toujours ceux qui « tirent » les autres vers le haut.

Le manager doit toujours être attentif à ces cas, et y répondre de façon pertinente (par une formation par exemple, pour les premiers, ou un avantage – même financier – pour les seconds). Tout dysfonctionnement doit être rapidement identifié et traité.

La « bonne » attitude du manager

C’est d’abord savoir fixer les objectifs collectifs, atteignables, avec la même rigueur qu’il appliquait pour les objectifs individuels. Il s’agit désormais d’obtenir l’approbation de l’équipe.

En instaurant un climat de confiance, en manifestant sa propre implication et en multipliant les interactions avec chaque membre du groupe, le manager va motiver son équipe et faciliter l’obtention de cette approbation.

Ces échanges renforcés vont permettre d’identifier en amont tout problème qui pourrait se poser, et de l’anticiper, ou de recadrer chacun. Et de la même façon, d’activer les leviers de la performance collective.

En créant un tel climat, c’est l’intelligence collective que le manager va favoriser.

Mais pour créer ce climat, il faut aussi que le manager sache prendre du recul sur lui-même, se remettre en cause, et faire preuve d’intelligence émotionnelle.