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Managers Qui Décrochent

Attention au syndrome des managers qui « décrochent »

Un fait nouveau touche de plus en plus d’entreprises et déconcerte autant les RH que les dirigeants. Le nombre de managers qui refusent une promotion est en augmentation.
Ce qui aurait été considéré comme une anomalie il y a encore quelques années s’impose aujourd’hui et même, est compris voire encouragé par l’entourage du manager concerné.

Certains salariés « n’accrochent pas »…

Prenons un peu de recul.
Un phénomène connexe est parfois constaté dans certaines grandes entreprises. Il concerne les emplois attachés à la base de la hiérarchie : un nombre croissant de collaborateurs souhaite réaliser sa carrière à ce niveau.

Non que leur emploi les passionne trop pour qu’ils en changent ! Mais pour eux, commencer à grimper dans l’entreprise est synonyme de responsabilités qui augmentent : ils voient leur N+1 stressé, et n’ont simplement pas envie que leur vie professionnelle soit à l’image de ce qu’ils observent de leurs supérieurs hiérarchiques.
Ils se sentent à l’aise dans leur emploi, y ont développé un certain confort, ne pensent plus au travail une fois rentrés chez eux…

Attention à ne pas se méprendre : sans être nécessairement acharnés, ils peuvent avoir un niveau d’implication assez élevé dans l’entreprise. Ils prennent leur travail à cœur. Mais le bien-être au travail est une valeur primordiale pour eux.

…et des managers « décrochent »

C’est ce phénomène qui apparaît désormais à d’autres niveaux hiérarchiques de l’entreprise, et concerne notamment les managers.
Avec une différence de taille : le manque d’implication au travail qui accompagne généralement ce refus de promotion.

Parce qu’accepter une promotion, c’est certes accepter une augmentation salariale (généralement), mais aussi une augmentation des responsabilités (toujours), du stress, du temps de travail…

Les cas de burn-out qui les entourent amènent aussi certains collaborateurs à sortir de la logique de la « réussite permanente » pour introduire un peu de bien-être dans leur quotidien professionnel et reprendre la main sur certains aspects de ce quotidien.
Nous avons déjà abordé ce point dans l’article « L’engagement de vos collaborateurs : connaissez-vous l’arme fatale ? »

Pendant ce temps, l’entreprise est privée de compétences précieuses à des postes plus élevés.

Des pistes permettent de remédier à ce syndrome

D’abord faire le point, au sein de l’entreprise, sur les réelles conditions de travail de chacun. Il faut comprendre où se trouvent les tensions et les surcharges de travail. C’est un impératif. Cet « audit » va permettre de redistribuer les tâches, de revaloriser des compétences parfois sous-exploitées et de redonner latitude et esprit créatif aux meilleurs éléments.

Inciter au changement, éventuellement via un coaching

Par exemple, un collaborateur efficace va naturellement se voir confier plus de travail encore et risquer la surcharge. C’est une attitude compréhensible mais qu’il faut combattre.
Nous l’avons déjà traité (voir mon article « Et si vous appreniez à dire NON ? »), à tout niveau hiérarchique, il faut savoir dire « non » et refuser une tâche qui serait la tâche de trop. Le  « non » n’est pas une absence de collaboration, mais bien un outil au service de l’efficacité.

Si une tâche n’est pas entièrement dans les compétences d’un collaborateur, il doit se sentir libre de faire appel à un collègue, un supérieur, une source tierce : ce n’est pas un aveu de faiblesse, mais bien au contraire un signe d’engagement.

Utiliser les outils numériques peut soulager les tâches au quotidien.
Mais cela doit impérativement être encadré, cela s’apprend.

Les échanges de mails au simple contenu « efficace » et déshumanisé sont devenus monnaie courante (nous l’avons traité dans mon article « Managers, décrochez du numérique en 6 points »).
Réinjecter de l’humain dans le travail n’est pas synonyme de privation des outils numériques.
Savoir prioriser ses mails, cesser de mettre en copie des tiers qui ne sont pas concernés peut aller de concert avec l’utilisation du Cloud pour partager des documents, par exemple. Un partage pertinent de documents sur un espace de travail virtuel commun permet d’éviter bien des réunions de travail stériles et démotivantes.

Cela ne doit pas interdire les réunions !
Bien préparées par les organisateurs et les participants (voir mon article « Managers : c’est la rentrée, révisez l’efficacité de vos réunions ») elles sont également un temps qui permet de partager les savoirs.
De même que des réunions informelles fréquentes doivent être initiées par les collaborateurs eux-mêmes avec leur N+1.

Ré-apprendre le droit à l’erreur permet aussi aux collaborateurs à prendre eux-mêmes des décisions sans forcément déléguer cette décision au manager (voir mon article « Et si le manager apprenait à ne pas décider ? »).

De même, si le manager sait féliciter un collaborateur pour un succès dans son travail, lui-même devrait recevoir des félicitations de sa hiérarchie pour ses objectifs atteints.

Tous ces petits éléments fluidifient le transfert d’informations, la prise de décision, la prise de risque, le bien-être et le plaisir au travail : dans ce cadre, le manager aura l’envie de mettre ses compétences au service d’un emploi comportant davantage de responsabilités.

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