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D’hier à aujourd’hui : comment le coaching est devenu la nouvelle norme dans l’art du management ?

Encore méconnue à la fin des années 1990, la notion de coaching est aujourd’hui bien installée dans les entreprises. Elle s’est progressivement glissée dans la panoplie managériale : la posture de « manager-coach » fait florès au sein d’entreprises qui souhaitent s’appuyer sur la ligne managériale, en complément des coachs externes. L’intention est plus que louable puisqu’il s’agit d’accompagner durablement les collaborateurs dans leur développement professionnel, tout en ennoblissant le métier de manager. De là à croire que les outils du coaching sont LA solution aux problématiques de l’entreprise et que les managers qui se forment au coaching détiennent toutes les clés du management, il y a un pas. Au contact quotidien de managers, je perçois les limites de l’exercice de « manager-coach ». 5 « fondamentaux » me semblent nécessaires pour le mettre en œuvre dans les meilleures conditions :

  1. Donner le sens et la finalité. Manager et collaborateur doivent savoir pourquoi cette pratique est mise en place, ce qu’est la facette « manager-coach », dans quelles situations elle s’exerce et comment, pourquoi le choix de ce manager et de ce collaborateur. Pour éviter toute confusion, manager et collaborateur doivent être parfaitement au clair sur les temps durant lesquels le manager « est un chef » et ceux durant lesquels il est un coach.
  2. Initier le manager aux principes du coaching. Coacher ne s’improvise pas. En tant que coach, j’ai passé plusieurs mois à me former, je continue à le faire, ma pratique s’appuie sur l’expérience issue de centaines d’accompagnements de managers et de collaborateurs. Sans une approche sérieuse des bases déontologiques et méthodologiques qui s’appliquent à ce rôle, le manager ne doit tout simplement pas commencer sa mission.
  3. Dédier une part conséquente du temps managérial à cette activité. Un manager coachant un collaborateur occasionnellement a trop peu de possibilités de travailler sa pratique et risque de frustrer le collaborateur accompagné.
  4. Agir en toute indépendance. Si le relationnel est compliqué, s’il existe des conflits d’intérêts ou un lien trop personnel avec le collaborateur accompagné, il n’est pas souhaitable que le manager exerce son rôle de coach.
  5. Avoir envie et pratiquer le retour d’expérience. Faire grandir par le coaching est très riche, encore faut-il que coach et coaché soient motivés. Quant aux résultats du coaching, ceux-ci ne sont parfois pas à la hauteur de ce que manager et collaborateur attendent. Une analyse s’impose, savoir la mener fait partie de ce que le manager doit acquérir dans sa formation initiale (cf point 2).

Embrasser le rôle de manager-coach est un défi qui ne convient pas à tous, mais pour ceux qui l’acceptent, les récompenses peuvent être immenses. C’est une voie conduisant à une satisfaction professionnelle accrue, une équipe plus engagée et un leadership authentiquement enrichissant.

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