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Decision

Vous venez de prendre une décision ? Appliquez l’inverse !

Kodak a inventé la photo numérique dans les années 80. Pourtant, souhaitant continuer à développer ses produits « historiques », l’entreprise n’a pas exploité cette invention. Rapidement dépassée dans ce domaine par des concurrents, Kodak a fait faillite.

BlackBerry a inventé un téléphone qui, d’après de très nombreux utilisateurs, avait une excellente qualité d’écoute, une grande autonomie et un clavier intégré. L’iPhone, alors naissant, était loin de cumuler tous ces avantages. Mais son design et son écran tactile ont immédiatement séduit un large public. BlackBerry a poursuivi dans sa gamme de téléphones, y intégrant également un écran tactile et un navigateur. Rapidement, l’entreprise s’est fait distancer par Apple et d’autres entreprises – comme Samsung – qui créaient des smartphones nouveaux à partir d’une feuille blanche.

Ainsi, des décisions aussi importantes que la vision stratégique d’une entreprise, sont parfois tellement erronées que la « bonne » décision serait l’exacte inverse de celle choisie : les décisionnaires, entourés d’experts, d’équipes chevronnées… ont tout faux.
Comment des équipes de « spécialistes » ont pu ainsi commettre de telles erreurs ? Et n’en doutons pas : si ces cas exemplaires sont mis en avant, il y a au quotidien des milliers de décisions bien argumentées dans toutes les strates de l’entreprise qui mériteraient… le choix de la décision exactement inverse.

L’avenir n’est pas le prolongement du passé

Les leaders de Kodak, comme de BlackBerry, ont envisagé l’avenir comme une évolution « logique » du passé, écartant toute disruption. Ils ont également choisi une vision court-termiste, dans la continuité des produits déjà existants. Cela aura été une erreur fatale.

Le poids de la culture d’entreprise

L’entreprise se structure autour d’idées forces, d’une culture, qui cimentent ses éléments autour d’un objectif commun. Il peut ainsi naître une cohérence de pensée qui ne prend pas toujours en compte la réalité mouvante de l’univers dans lequel elle évolue.
C’est alors qu’une décision, même collective, reste consensuelle, fidèle à une vision commune, loin de toute rupture.

L’absence de réel leader

Tous les PDG ou managers ne s’appellent pas Steve Jobs ou Xavier Niel. Un vrai leader évolue hors des consensus, c’est son ADN : envisager l’opposé de la pensée commune est son quotidien. Et c’est précisément ce type de qualité qui permet de choisir des idées disruptives et d’inventer l’avenir en saisissant de nouvelles opportunités, parfois dérangeantes.

S’arrêter à l’idée « logique »

Une décision résultant d’un long processus d’études, d’analyses, de débats… peut apparaître comme une solution logique. Notre cerveau étant intrinsèquement incapable d’envisager deux idées en même temps (voir mon article « Abandonnez le travail en multitâches ! », l’idée inverse de la première ne peut naître au même moment, et la solution « logique » s’impose.

Ce doit être un processus volontaire que d’envisager la solution opposée à la première.

C’est pourtant un exercice permettant de bien évaluer la consistance de son idée première que d’en considérer l’inverse : cela permet notamment de prendre du recul.

 

En conclusion et pour aller plus loin

On le voit, les écueils sont nombreux dans la conception d’une réponse « intelligente » (au sens de positivement constructive) à un problème donné. Les managers et les décideurs en général doivent faire preuve d’une « souplesse » mentale intégrant la disruption, doivent avoir des profils de leaders et se montrer capables d’aller au-delà des idées logiques.

Envisager la décision exactement opposée à celle prise est un exercice toujours fructueux.
Un tel processus n’est pas inné : Speciman peut vous aider à le mettre en place au sein de votre structure. Pensez-y, et… contactez-nous pour en parler !

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